（麦当劳见习经理的发展前景及攻略）

首先要明白，麦当劳这样的大公司为了方便管理，会形成一个固定体系。而体系类公司的发展，则是萝卜坑式的：升职前提就是岗位有空缺或者公司有了其他的战略发展。

我进入麦当劳是05年，当时应该是150家左右，离开时是204家差不多。但这只是门店数，门店数只会影响包括高级督导以下的管理职位。所以中层和高层不受影响。

门店升迁几乎是唯“亲”任用。一般门店管理层有空缺最好的方法是直接从门店的现有员工中提拔。没有就去其他店调一个。但是见习经理是属于火箭式提升：因为3个月内，你必须要根据公司和门店的计划成长为一个合格的楼面经理。否则你将会是一个被人踢来踢去的“累赘”。

一般见习经理会在就近门店培训，然后被分配到其他有空缺的地方。调去的地方看情况，而且并不会考虑你交通便利问题。

基层管理最快的升迁办法，就是听到哪里有空缺就去哪里，自行解决交通问题。如果领导找你谈，那么恭喜你，可以开条件了。

至于中层管理，还是麻烦你把自己的简历弄的真实并花哨点再去争取。我离开小丑时，有一个门店督导已经在自己岗位上工作了将近20年。

关于30岁会逼走基层管理的说法。

其实完全相反。可能是我见证了小丑在上海由盛转衰的一个分水岭时期，作为基层管理的我是怎么看出来的？其实很简单，看福利就知道了。

我记得应该是2010年开始，小丑开始把绩效奖金封了顶。这就意味着什么？你拼死拼活干了一个季度，利润再高也最多只能拿15%。而且是有封顶的，应该是一个季度3k。原因应该是上层为了打压那些赚黑心奖金基层。没有收入来源的小丑基层出现了离职潮，需要大量新人来补充管理团队。这时候老员工就显得特别重要。

什么是“黑心奖金”？就是极度压缩食品成本甚至打法律的擦边球，有的干脆都懒得打。节约下来的成本如何处理呢？填库存。很多在快销行业做过的人都知道一般公司都会设置一个允许损耗量，而小丑则分为可控和不可控两部分。全年总体的比例应该在3%左右。内容还包括员工餐（周六一次）。其实如果好好按规章流程做是很好做的，为什么非得“黑”成本？

首先跟工资有关。小丑对基层管理的起薪如下（2012年）：员工组长16.5/h、见习经理3.2k（带薪年假7天一次），二级副理3.7k、一级4.2k（带薪年假2次），店长5k（带薪年假3次，满10年会有一次一个月的）。福利是统一的4金。可以看出在薪资方面在12年麦当劳已经只比一些零散的大酒店只高一点了。要知道我刚加入的05年，只要你愿意，一个店长一年可以拿10k的奖金，再加上基本工资这在当时对那些并没有特长但是吃苦能干的人来说诱惑力有多大？高中学历就能进的门槛（员工做起，mt大专）！

其次是因为收入降低而导致的离职潮。我印象中，刚进去的时候工资是4.2/h 6/3h（答主是收铺班，6块钱是夜班津贴）而到了12年，应该是7.5/h其余不变。整体工资上涨太慢导致了基层员工队伍极度不稳定，管理层充当生产力来节约或充当成本已经是潜规则。加上新来的经理社会经历浅，无法管理条件员工，直接导致店长级别工作压力大大增强。12年员工允许离职率是年38%（包括兼职），但实际有的门店甚至可以达到100%！待离职人员的资料甚至比在职的还厚。

其三，一些不可言语的贿赂。这些情况很多公司都有，这里我就不明说了，编辑答案的时候这段我重写了好几遍。前思后想还是不把实际情况说出来了，省得遭遇公关。至于贿赂的钱哪里来？羊毛出在羊身上。就是这帮人导致了公司竞争出现了不平衡，是离职潮的主要原因之一。

（麦当劳见习经理的发展前景及攻略）

其四，公司战略。公司在绩效封顶且工资不涨的情况下提出“餐厅的运营需要大量兼职”的战略。也加剧了基层员工流动形成不稳定，这也是为什么需要保留老员工做为代替经理管理员工的最大原因。

总的来说薪资和离职潮的出现导致了相当一段时期小丑需要靠老员工来撑场面，并且对他们的所作所为睁一眼闭一眼。老员工不管阶层高低，只要你顺从大流或者安分守己，都是公司的心头肉。但是如果你被逼走，则要想想是不是在“内斗”中站错了队伍。

如何保证自己在内斗中不站错队？

不好意思，这是门艺术，三言两语说不清楚，还有点运气成分。

众所周知，进入一家公司第一件要在工作之余做的事情就是观察。什么都可以只要你关心的就安静观察，凭借自己的经验去猜测和验证。这对情商高的人比较容易，低情商的可以一直埋头工作，多帮同事跑跑腿，看有哪个比较精明的同事收你当跑腿小弟。

站队问题有不少必要条件，下面说几个比较常见的：

1.要了解公司架构。谁管谁，谁掌握公司的核心资源，谁手上的权限能牵制别人，跟老板汇报的主要是哪几个人？汇报频率？（汇报频率是一个关键指标，事越重要，汇报频率越高，处理该件事情的人就要越可靠）这些人身边跟着的哪些人跟你目前物理距离（公私都行）比较近？要记住，你需要在实习期（试用期）能捋清多少就多少。越多对你越有利。

2.认清自己，宁做跟班不做老大。刚进公司就有人对你拍马屁，不是要掏干你的底，要么就是糖衣炮弹随时挖坑给你跳。

3.要跟提携你的人，而不是那种“有事包在我身上”的这种。

4.你要爬的高，就要跟有能力的人。公司里也有激进、保守、中立三派。基本上在公司的所有部门都能露上点脸，也没什么敌人的就是中立派（养老派）；办事雷厉风行，一直在赶场一直在背锅甩锅中拉扯的是激进派；这也是风险，哪也是风险，这是浪费钱那是浪费钱这是保守派。哪个有能力我就不说了，当然风险也是长伴的。

员工组长是否有希望升管理组？

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有，希望还很大，但是只限定在本店。

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员工组长离月薪组不远，本来就是储备干部的概念跟mt级别一样又有区别。

mt可塑性好，但是因为从0基础、0熟悉度培训所以需要花大量时间，更考验培训者自身的业务知识。而且很多mt比较适应调店。

员工组长本身业务技能熟练对门店的情况也熟悉，能很好配合月薪组管理门店。但就是因为太熟悉了，可塑性就低不少，很多习惯很难纠正。而且大部分时薪管理组不愿意调店。

关于如何做一个合格的RDM？

这真是个技术活。尤其是对新上任的来说。

男生要揽下所有的脏活累活，女生则要蒙混过关。想想真是有点小刺激…Pua…正题。

RDM做事情，我觉得不完全是跟着系统走，系统只是一个辅助，你要完全根据店长的思路走，连督导都不要理。

以我主打烊为例：我做盘存一开始也发现数据一塌糊涂。盘存主要难弄的是分差，这个会直接在报表上显示给领导看，也是营运诊断的重要参数之一。为什么说分差最难平？应产率你可以从操作上节约一些以重量为计量单位的东西，比如生菜、油、调味酱等。操作的时候少放几克并不会让成品有太大区别。

但是分差，这种可以数清楚的，连包装上都标明个数的，你很难操作。一份麦乐鸡，你打算给几块？少一块，你看人家不跑过来pia你。

分差怎么平？正常手段就是报废。每天入一点成品报废的话，多少也能拉回来点，也是最干净的操作。然后就是半成品报废，也是每天入一点。这些操作在季度阶段的小组会议上店长会布置给你的，你最好把目标（OFC）分解把控细项的目标问清楚。其中餐饮，waste和分差你一定要问清楚。

然后是看店长了。店长是个正直的人，那你就照实际做。如果店长爱钱，那么你就要做脏活了。

把分差高的几样产品记好，每天操作一下餐饮（经理卡拉免费餐饮）和成品报废（收银机上操作，现在应该在新的线上系统入了吧），最后就是半成品报废，记好均摊在每天的目标，不要超过了。

以上是正常操作，接下来将说一下不正常操作。

如果你的店长是不择手段为了拿钱只要账面好看的话，那么你要开始干脏活了。具体方法我就不详细说了，简单点就是你仔细去想想有哪些应产率的东西是可以直接转化成现金的？再用现金去转化成分差呀，可以打半价餐饮。当然随着自助点餐机的普及，这种方法基本上派不上用处了。

所以如何做好一个RDM？做好你直属领导的下派的任务就行。